Si tu travailles dans une scale-up, tu en as sûrement déjà entendu parler. Si tu travailles dans un grand groupe, tu en as peut-être une version édulcorée. Et si tu viens d’arriver dans une boîte tech, c’est probablement le premier acronyme qu’on t’a balancé en réunion sans vraiment t’expliquer ce que c’était.

OKR. Trois lettres qui peuvent transformer la façon dont une équipe travaille, ou générer des heures de réunion dans le vent, selon comment elles sont appliquées.

OKR signifie Objectives and Key Results, soit en français: Objectifs et Résultats Clés.

C’est un framework de pilotage par objectifs, pas une métrique, pas un indicateur. Un OKR est une structure qui associe deux éléments:

L’Objective (O) —> Ce que tu veux accomplir. Qualitatif, inspirant, ambitieux. Il doit donner envie d’avancer, pas juste décrire une tâche. Un bon Objectif répond à la question: « Dans quel monde veut-on vivre dans trois mois? »

Les Key Results (KR) —> Comment tu sauras que tu l’as accompli. Quantitatifs, mesurables, limités dans le temps. Ce ne sont pas des actions à réaliser, ce sont des preuves que l’Objectif a été atteint. Un bon Key Result répond à la question: « Qu’est-ce qui aura changé de manière observable? »

Un OKR complet ressemble à ça:

Objective: Devenir la référence product marketing sur le marché francophone

KR1: Atteindre un taux d’utilisation des battlecards par les Sales de 75% sur les deals compétitifs (vs 30% aujourd’hui)

KR2: Réduire la durée moyenne du cycle de vente de 45 à 35 jours sur le segment Mid-Market

KR3: Obtenir un score de clarté du messaging ≥ 8/10 lors de la prochaine enquête interne Sales

Il était un fois les OKR.

L’histoire des OKR commence dans les années 1970 chez Intel. Andy Grove, alors CEO, fait le constat que les équipes sont performantes sur les activités du quotidien mais déconnectées des objectifs stratégiques de l’entreprise. Il développe un système simple: des objectifs ambitieux, mesurés par des résultats concrets. Il l’appelle d’abord iMBOs, Intel Management by Objectives, avant que le nom « OKR » ne s’impose.

En 1975, un jeune commercial chez Intel assiste à la formation d’Andy Grove. Il s’appelle John Doerr. Vingt-quatre ans plus tard, Doerr est associé chez Kleiner Perkins et investit dans une petite startup de 60 personnes: Google. Il leur présente les OKR en 1999. Larry Page crédite cette méthode comme un facteur clé dans la croissance de Google. Le reste appartient à l’histoire.

Aujourd’hui, Google, Spotify, LinkedIn, Netflix, Airbnb, Adobe ou encore Dropbox utilisent les OKR, chacun avec ses adaptations. La méthode est également documentée dans le livre Measure What Matters de John Doerr, publié en 2017, qui a largement contribué à sa diffusion hors de la tech.

C’est là que beaucoup se perdent, et c’est normal, les trois concepts se chevauchent.

Une métrique, c’est toute donnée mesurable. Le nombre de démos réservées, le win rate, le taux d’adoption à J+30. Les métriques, c’est la matière première. On en suit des dizaines.

Un KPI, c’est une métrique à laquelle tu donnes un poids stratégique. Tu as choisi celle-là parmi toutes les autres parce qu’elle reflète directement la santé de ta stratégie. Tu en as 5 à 8 maximum.

Un OKR, c’est un framework qui structure l’ambition et la mesure dans une logique de cycle (le plus souvent trimestriel). L’Objective donne la direction. Les Key Results, qui sont des KPI, de fait, définissent comment on mesure qu’on y est arrivé.

Autrement dit: les KR d’un OKR sont des KPI. Mais tous les KPI ne font pas forcément partie d’un OKR. Et toutes les métriques que tu suis au quotidien n’ont pas vocation à devenir des KR. Oui, c’est un peu Inception le truc!

Pour schématiser: les métriques, c’est ton tableau de bord complet. Les KPI, c’est le tableau de bord réduit aux indicateurs qui comptent. Les OKR, c’est le cadre qui dit: ce trimestre, on fonce sur ça et voilà comment on saura qu’on a réussi.

Le product marketing est une fonction transverse, souvent difficile à piloter. Les OKR lui donnent une structure qui facilite deux choses essentielles: aligner l’équipe PMM avec les priorités de l’entreprise, et rendre la contribution du PMM visible et mesurable.

Quelques exemples d’OKR concrets pour un PMM en contexte B2B SaaS:

Sur un lancement produit

Objective: Faire de ce lancement un accélérateur de pipeline KR1: Générer 40 demandes de démo qualifiées dans les 4 semaines post-lancement KR2: Atteindre un taux d’adoption de la nouvelle feature de 30% sur la base active à J+45 KR3: Obtenir un score NPS post-lancement ≥ 40 sur le segment cible

Sur le sales enablement

Objective: Donner aux Sales les armes pour gagner les deals compétitifs KR1: Taux d’utilisation des battlecards dans les deals compétitifs: 70% (vs 25% en baseline) KR2: Win rate sur deals compétitifs: +8 points vs trimestre précédent KR3 Score de satisfaction Sales sur la qualité des assets PMM: 8/10 minimum

Sur la compréhension marché

Objective: Construire une vision marché qui guide les décisions produit et go-to-market KR1: Conduire 20 entretiens clients / prospects qualifiés sur le segment Mid-Market KR2: Délivrer une analyse win/loss complète sur les 50 derniers deals clôturés KR3: Présenter les insights marché à l’équipe Produit lors du prochain QBR.

Confondre Key Results et initiatives. C’est l’erreur numéro un. « Créer 3 nouvelles battlecards » n’est pas un Key Result, c’est une tâche. Le Key Result, c’est ce que les battlecards vont produire: un win rate amélioré, un taux d’utilisation plus élevé, une durée de cycle de vente réduite. Les initiatives sont les moyens; les Key Results sont les preuves.

Fixer des OKR à 100% de réussite garantie. Les OKR ne sont pas des objectifs de performance individuelle, ils sont censés être ambitieux. La règle de référence (popularisée par Google): viser 70% de réussite sur les Key Results. Si tu atteins systématiquement 100%, tes OKR ne sont pas assez ambitieux. Si tu plafonnes à 30%, ils sont irréalistes.

En mettre trop. 3 à 5 Objectives maximum par trimestre, avec 2 à 4 Key Results chacun. Au-delà, personne ne sait vraiment où concentrer son énergie, et les OKR deviennent une liste de souhaits plutôt qu’un vrai outil de pilotage.

Créer des OKR PMM déconnectés des objectifs de l’entreprise. Chaque OKR de l’équipe PMM doit remonter à un objectif stratégique de l’entreprise. Si ton leadership mesure la croissance en NRR et que tes OKR parlent de notoriété de marque, tu vas avoir une conversation difficile en fin de trimestre.

Faire du check-in une fois par trimestre. Les OKR vivent en revue hebdomadaire ou bi-mensuelle. Un OKR qu’on ne regarde qu’en fin de cycle, c’est un OKR qu’on ne pilote pas, juste qu’on subit.

La question revient souvent, surtout dans les boîtes qui déploient les OKR pour la première fois.

La tendance actuelle chez les praticiens les plus avancés est claire: les OKR individuels sont rarement utiles, ils ressemblent trop à une liste de tâches, et se confondent avec l’évaluation de performance individuelle, ce qui crée une dynamique contre-productive.

L’approche recommandée: des OKR au niveau Entreprise, déclinés au niveau équipe (PMM, Marketing, Sales, Product…). Chaque membre de l’équipe comprend comment son travail contribue aux Key Results, mais la responsabilité est collective, pas individuelle.

Un OKR (Objective and Key Result) est un framework de pilotage par objectifs qui associe un Objective qualitatif et ambitieux à 2-4 Key Results quantitatifs et mesurables. Inventé par Andy Grove chez Intel dans les années 1970 et popularisé par Google dès 1999, il est devenu la méthode de référence dans l’industrie tech. En product marketing, les OKR permettent de structurer la contribution de la fonction autour de résultats business concrets: adoption produit, win rate, pipeline influencé, satisfaction des équipes Sales. La différence fondamentale avec les KPI: un OKR est un framework temporel et ambitieux; un KPI est un indicateur de performance continu. Les Key Results d’un OKR sont des KPI, mais tous les KPI ne rentrent pas dans un OKR.